Sparade inlägg
Sparade evenemang
Sparade leverantörer
Sparade podcasts
Sparade videos
Sparade inlägg
Sparade evenemang
Sparade leverantörer
Sparade podcasts
Sparade videosMening och drivkraft ger hållbara medarbetare
Hur hänger ett hållbart arbetsliv ihop med meningsfullhet och individens drivkraft – och varför hävdar vi att medarbetaren (om man måste välja) går före kunden? Vi tänker högt, häng med.
En liknelse inom företagarvärlden
Du har säkert hört den förut, men vi tar den ändå, den om de två arbetarna som stod och bearbetade sten och fick frågan vad de höll på med. Den första svarade ”jag staplar stenar.” Den andra svarade: ”jag bygger en katedral”.
Till historien hör – för att själva poängen ska framträda – att den första arbetaren verkade synnerligen trött på sitt jobb, medan den andra stretade på med glädje. De gjorde samma jobb, men hade olika uppfattning om vad de höll på med.
Denna berättelse (med tvivelaktig historicitet) brukar användas som en liknelse inom företagarvärlden för att driva en tes: den medarbetare som känner till syftet och målet med verksamheten (har ett helhetsperspektiv, om du så vill) känner en större glädje att genomföra sitt arbete än den som endast fått sina specifika arbetsuppgifter beskrivna.
Det mänskliga behovet
I boken Drive (på svenska: Drivkraft) förklarar författaren Daniel Pink varför människors drivkraft inte primärt kan skapas genom att erbjuda belöningar som högre lön. All forskning, menar Pink, visar att det finns ett mänskligt behov av att självständigt få styra sitt eget liv, att lära sig nya saker och att vara kreativ – och att det är där drivkraften finns. Idag, när vi i högre utsträckning kan bestämma över tid och plats där vi utför vårt arbete, är vi en bit på väg rent strukturellt. Men det påverkar inte själva grundpremissen, att själva innehållet i vår arbetsdag bör upplevas meningsfullt.
Horisontella karriärvägar
Vi har valt att ha en platt organisation hos oss. Detta innebär att karriärstegen inte nödvändigtvis går den traditionella mellanchefsrutten lodrätt uppåt, med personalansvar och allt annat som hör till. I en organisation som tar tillvara medarbetarens inre drivkraft snappar man upp styrkor och intressen hos de anställda. Dessutom uppmuntras egna initiativ och kreativitet. För att detta ska fungera behöver man ge medarbetaren mandat att i hög utsträckning fatta egna beslut och se till att kulturen på företaget tillåter att man begår misstag – ett slags ”intraprenörskap” om man så vill.
Transparens och tidig inkludering
Utan transparens från ledningen är det möjligt att medarbetaren upplever att hon bara ”staplar sten.” Om det överhuvudtaget ska bli en katedral bör medarbetarna veta om det, men även varför vi bygger en katedral (varför finns vårt företag, vilka kundvärden skapar vi?) Om man dessutom tidigt i processen ges möjlighet att komma med input är det inte bara troligt att slutresultatet blir bättre, utan även att medarbetaren stannar kvar och trivs i bolaget. Vi kanske vill bygga fler katedraler, trots allt.
Medarbetaren först - funkar det verkligen?
Ibland kan man luras att tro att det finns en motsättning mellan å ena sidan ekonomisk framgång och lönsamhet, och å andra sidan skapandet av en trivsam arbetsplats med nöjda medarbetare. Vår erfarenhet visar motsatsen. För många år sedan skrevs vårt ägardirektiv ner, vilket innebär att om man måste välja går medarbetaren före kund och lönsamhet. Vi offrar alltså inte våra medarbetare på lönsamhetens altare – om det kommer till kritan tackar vi nej till affärer. Filosofin bakom denna inriktning är att en nöjd medarbetare presterar bättre, vilket leder till långsiktig lönsamhet.
Rätt eller fel, detta är sannolikt en stor anledning till att vi funnits på topplistan över Sveriges bästa arbetsplatser många år i rad, vilket gett oss en plats i Great Place to Work’s Hall of Fame – samtidigt som vi med bibehållen lönsamhet har vuxit varje år sedan starten för över tjugo år sedan.
