Spelregler-för välbefinnande på arbetsplatsen

Inom psykologisk forskning har det länge varit känt att multi-tasking är en myt, det vill säga att människan i själva verket inte kan göra två saker samtidigt, utan växlar mellan de olika uppgifterna. Att hoppa mellan olika uppgifter gör att produktiviteten och effektiviteten går ner, och mycket talar även för att den psykiska hälsan försämras. En studie på University of Sussex visar exempelvis att de som regelbundet använder flera mediaenheter samtidigt, har en lägre täthet av hjärnsubstans i ”anterior cingulate cortex”, ett område i hjärnan som reglerar kognitiva och känslomässiga funktioner.

Hur undviker arbetsgivaren skadliga arbetssätt?

Den ökande användningen av flera olika mediakällor samtidigt (smartphone i tv-soffan och så vidare – de flesta känner nog igen sig) kan alltså potentiellt påverka vårt välmående negativt. Ett aktivitetsbaserat kontor innebär per definition att varje medarbetare kan byta arbetsplats för att understödja de skiftande aktiviteter som rollen innehåller – och själva den digitala arbetsmiljön, som är uppbyggd med virtuella fönster och flikar, tycks vara utformad för multitasking. Frågan som naturligt uppstår för arbetsgivare är hur man kan undvika att katalysera ett improduktivt och möjligen skadligt arbetssätt?

Det kanske bör poängteras att det inte är den aktivitetsbaserade arbetsplatsen i sig som är problemet, för möjligheten att byta arbetsplats efter behov betyder inte att det är önskvärt att byta aktivitet ofta, eller att de olika uppgifterna bör flyta in i varandra. Problemet ligger snarare på en mycket mindre iögonfallande nivå än att fysiskt byta plats: det handlar om notifikationer, mötesbokningar, mail och en mängd olika mindre avbrott från vårt fokus – och hur vi förhåller oss till allt detta – som gör att vi blir mindre effektiva och mer splittrade.

Ryggmärgsreflexen skulle helt naturligt här kunna vara att avfärda hela den digitala arbetsmiljön och att beklaga sig över en utveckling som går för snabbt. Men det är ytterst sett att resignera inför de utmaningar som finns, för hur frestande det än är att ge upp kommer vi inte kunna kasta oss tillbaka in i en pre-internet era med skrivmaskiner och sladdtelefon.

Otydlighet är fienden

Stress och ohälsa på arbetsplatsen uppstår faktiskt i första hand inte av mängden arbete som ska utföras, utan orsakas i hög utsträckning av otydliga förväntningar:
”Att ha mycket att göra får sällan negativa följder för hälsa, det visar forskningen. Det som är problematiskt är de motstridande kraven, antingen de kommer från förväntningar och krav från ledningen, eller om de kommer från samvetet”, säger Stein Knardahl, forskare vid norska arbetsmiljöinstitutet.

De krav som uppstår i samvetet kan handla om outtalade upplevda skyldigheter. Vilka slutsatser drar vi egentligen av att ta emot ett mail från en kollega klockan tio på kvällen? Tänker vi att vi har en skyldighet att läsa det och kanske till och med svara? Eller bedömer vi att det är upp till var och en att arbeta närsomhelst? Eller vill vi därigenom förbjuda kvällsmail för att de kan stressa medarbetare? När otydliga krav och outtalade principer råder blir alla tolkningar lika legitima, vilket skapar stress.

Ledarskapet måste starta samtalet

Därför behöver varje arbetsplats ha ett transparent samtal om vilka förväntningar man har på varandra. När är det okej att ”störa” en kollega – och hur kan vi signalera att vi behöver arbeta ostört? Kan vi styra status i Microsoft Teams (eller andra samarbetsytor), kan vi fysiskt sätta oss på platser där vi är ”onåbara?”. Kan vi ytterst sett hjälpa varandra att sätta upp individuella ”regler” för hur vi förhåller oss till notifikationer och andra potentiellt störande inslag? Varje arbetsplats har sina egna möjliga snubbeltrådar och inga svar går att ”copy-pastea” från en organisation till en annan. Men dialogen måste hållas, så att de gemensamt utformade spelreglerna kan etableras – och det är ledarna som ansvarar för att samtalet inleds.

Med ett ledarskap som tar dessa frågor på allvar står företaget bättre rustat att skapa välbefinnande – och att låta digitaliseringen vara till för människan, inte tvärtom.

Två tips:

• Tydlighet är A och O. Var tydliga med hur ni på er arbetsplats betraktar frågor om nåbarhet, flexibla arbetstider, distansarbete, och samspelet mellan arbete och privatliv.
• Försök identifiera vad i er kultur som kommer skapa den största utmaningen i det nya arbetssättet och vad i er kultur som är nyckeln till succé.