Kravet på flexibla arbetssätt och arbetsgivare är inget nytt.

Att kunna lösa sitt livspussel har sedan länge varit en faktor vid val av arbetsgivare, långt innan pandemin satte fart på transformationen. Förväntan på engagemang, tillgänglighet och att leverera som individ har helt enkelt utmynnat i en naturlig kravbild, en ”motprestation” i form av mindre rigida arbetstider och frihet att prestera på annan plats än kontoret. Det är en oundviklig och naturlig utveckling.

8 timmars arbetsdag etablerades med industriellt perspektiv, anammat av Henry Ford. Men människor är inga maskiner och det industriella perspektivet har sedan länge till stora delar ersatts av ett kunskapsorienterat landskap med tjänster i fokus. Stela scheman och stämpelklockor har ersatts med en digitalt accelererad lyhördhet och dialog kring var, när och hur medarbetarens prestation ska ske.

Detta har bland annat lett till ett större fokus på värderingsdrivna kulturer vilket är helt logiskt i en värld där ingenting är för evigt och verksamhetens villkor inte kan dikteras i en absolut femårsplan. Föränderligheten var väl det som manifesterades tydligast under pandemin men kravet på flexibilitet har etablerats-något som varenda HR-avdelning kan skriva under på.

Förändrad kravbild

Denna flexibilitet avspeglas också i en förändrad kravbild på och diskussion kring arbetsplatsens roll, funktion och utformning. Pandemin bevisade till stora delar att distansarbete fungerar, om än inte med exakt samma effektivitet som fysisk gemensam närvaro. I synnerhet inte vad gäller utveckling och innovation.

Helhetssynen gick i viss mån förlorad.

Data från Patentverket visar en djup svacka i patentansökningar under pandemin och flera innovationsdrivna organisationer rapporterar samma sak: Tempot gick ner, idévolymen minskade och har ännu inte helt återhämtat sig. Man löste sin uppgift men tunnelseendet ökade och helhetssynen gick i viss mån förlorad.

Innovation och utveckling har drabbats

Detta gällde de flesta men enligt en nyligen publicerad artikel från Boston Group har organisationer vars kärnverksamhet är just innovation och utveckling drabbats hårdast av pandemins påverkan på verksamheten och adderat den extrema rörlighet som präglat och fortfarande präglar medarbetarna globalt är det ännu svårt att riktigt greppa alla konsekvenser.

Eniga om tre saker

Det hybrida arbetssättet kräver sannerligen nya tankesätt och verktyg för att hålla kvaliteten på drivande verksamheter. ”Attraktivitet” är ett hett (och tämligen slitet) begrepp som ska prägla arbetsplatsen. I den hybridvärld som nu arbetssätten formas i sätts arbetsplatsens format på prov.

Många som har utrymme eller redan är i fas att direkt anpassa sina lokaler verkar eniga om åtminstone tre saker: Fler fokusytor/rum, fler små mötesrum för Teamsmöten och ett större fokus på sociala ytor, där möten ska ske, trivsel ska skapas och band och lojalitet byggas. Sambandet mellan lounger och lojalitet är dock dramatiskt mindre än man kan tro.

Det är lätt att fokusera på trivsel som ett fokusområde och i princip är det en god inställning. Det finns samband mellan trivsel och välmående och leverans. Däremot ska man undvika att dra likhetstecken mellan trivsel och attraktivitet och lojalitet. Direkt efter pandemin var den dominerade kraften längtan efter gemenskap, att samlas igen med sin grupp, sin ”tribe” och då var egentligen det enda som behövdes att man öppnade dörrarna.

Substantiellt och meningsfullt

Men den initiala lyckan över att ses igen falnar snabbt och måste ersättas med något substantiellt och meningsfullt och i det perspektivet hamnar myspys, pingisbord och mjuka soffor ganska långt ner på rankingen. Det faktum att vi nu formulerar ett hybridtänk på våra arbetsprocesser ändrar inte det faktum att det som verkligen bygger lojalitet och teamkänsla är meningsfullhet; att lösa verkliga utmaningar tillsammans. Ju svårare utmaning, ju djupare band skapas. Ju mer professionella vi känner oss och uppfattas som, desto mer stolthet upplever vi och i detta gjuts en äkta lojalitet som ingen lounge i världen kan replikera.

Attraktiva arbetssätt måste komma före

Sålunda är det en god idé att utveckla arbetsplatsen för trivsel och en känsla av gemenskap, välmående och bra energi. Första intrycket är ju viktigt och ett fokus på ”tillsammans” alltid ett bra tecken på sunda värderingar. Men det kan aldrig ersätta vad vi faktiskt uträttar tillsammans, hur vi tar oss an och löser uppgifter, problem och hittar lösningar ihop. Det är attraktivt på riktigt och har sällan med bekvämlighet att göra. Med andra ord: Attraktiva arbetssätt måste komma före och styra hur arbetsplatsen utformas för att bli attraktiv.