För mycket strategi risk i förändring

Det handlar om människor

Det finns många och goda skäl till att börja en förändringsresa kring fysisk, digital arbetsplats och sina arbetssätt just nu. Nu pressas många till förändring och det blir viktigt att sätta en riktning och strategi för att inte hamna i reaktiva ineffektiva mönster med slöseri av människors tid och fokus

Men något som ofta glöms bort, och i synnerhet nu med pandemins press, i sådana resor är att det i allra högsta grad handlar om att utveckla mänskliga förhållningssätt och beteenden och arbetssätt. Vad som ofta sker är att man försöker genomföra förflyttningen med hjälp av strategier och processer som lämpar sig bättre för tekniska projekt. Vilket leder till att implementeringen stannar av och misslyckas. Anledningen till misslyckandet är att det nya arbetssättet är för abstrakt uttryckt i en strategi, otestat i verkligheten och därmed inte landar rätt hos vare sig medarbetare eller ledare.

Förändring med mindre strategi och mer iteration

I den här typen av förändringsprojekt är att nyckeln för att möta dessa utmaningar utbildning tidigt i processen med konkret fokus på vardagliga beteenden. Detta inom ramen för en iterativ och lärande process.

Just nu tvingas dessutom många ut i det nya och okända. Det kan faktiskt vara en bra start för en positiv utveckling, eftersom alternativet att stanna kvar i det gamla när vår värld blir alltmer digital och snabbrörlig innebär stora tydliga risker och längre inte är ett alternativ.

Men transformationen av organisationer och hur dessa arbetar bär i sig självt på risker, om det inte görs på rätt sätt. Och det är risker som snabbt kan innebära höga kostnader och i värsta fall att hela projektet havererar.

Strategi hämmar resan framåt

Ett förändringsprojekt som ska leda fram till nya arbetssätt börjar ofta med att en strategi tas fram - en omfattande plan på vad som ska åstadkommas och i vilken ordning. Det är alltid bra att ha en plan, men en tydlig erfarenhet jag har är att det blir kontraproduktivt att lägga för mycket tid och energi på en abstrakt strategi som man inte har testat och som man sedan inte mäktar med att nå ut med i implementeringen. Och det är där som hela värdet med förändringen ligger, att den faktiskt leder till att vi tänker och arbetar på ett nytt och mer effektfullt sätt.

En omfattande plan fungerar ofta bättre på den tekniska sidan av projektet, till exempel ombyggnaden av ett kontor eller implementeringen av ett digitalt system som Microsoft 365.

Ett tekniskt projekt behöver en genomtänkt sekventiell process där vi inte vill att det blir för mycket fel. Misstag blir dyra om man behöver göra om delar i projektet.

Att planera den andra sidan, förändringsresan för människor är dock något helt annat än att planera för den tekniska sidan av projektet. När det gäller människor som ska arbeta på ett nytt sätt så är det nästan tvärtom - försöker man beskriva en för tydlig målbild och process tidigt i projektet spricker den ofta innan man kommit igång och det leder till förvirring, besvikelse och lägre engagemang.

Det är väldigt få förändringsresor som har blivit precis som man tänkt sig från början.

Paradoxalt nog innehåller ofta strategin en målbild uttryckt som ökad flexibilitet, kreativitet, innovation och engagemang.

Alla luddiga begrepp som handlar mer om självbestämmande, agilitet och att testa sig fram, och därmed lära av nya erfarenheter.

Om målet är att uppnå den sortens förändringar, som alla relaterar till hur vi fungerar som människor, måste de reflekteras redan i arbetet med att leda och genomföra förändringen. Det är omöjligt att arbeta mot en organisation som ska vara mer flexibel, kreativ och engagerad om resan dit sker i hårt strukturerad form.

Utbildning minskar riskerna

Istället för att lägga tid, pengar och energi på att ta fram en strategi som havererar när den möter verkligheten är det bättre att lägga in utbildning tidigt i processen.

Det finns flera fördelar med att få in ett utbildningsmoment redan från början, men några av de största är att viktiga dimensioner som utforskande, lärande och beteendeförändring startar direkt. Alla tre är nödvändiga komponenter i en organisation som ska vara framgångsrik i en digital och snabbt föränderlig värld, men det är för sent att introducera dem när förändringen genomförts. De måste vara med från dag ett, när de första stegen på resan tas.

En rekommendation är att alltid som alternativ till att arbeta utifrån en fastlagd plan, se processen som en serie av steg där den förändring man vill uppnå gradvis tas fram och slås fast.

Konkret innebär det att en eller ett par väl utvalda grupper sätter igång och utforskar vad nya arbetssätt skulle kunna innebära, hur de kan kopplas till företagets affärsplan och vad som krävs av förändring i kultur, processer med mera för att ni ska nå dit ni vill.

En flexibel Playbook istället för att statisk strategi

Rekommendationer när man arbetar med gruppen i denna typ förändringsprocess:

• Utforskande möte/workshop: Utifrån företagets affärsplaner och utvecklingsbehov skissar vi på vad arbetsförändringen ska innehålla och leda till
• Enkla förstudier och intervjuer: Vi kartlägger nuläget och behov
• Pilotutbildning: Konkret utbildningsinnehåll testas
• Intention och målbild: Konkreta intentioner och mätbara beteenden sätts för processen och den grupp som utbildats.
• Skapa och uppdatera Playbook: En Playbook är den strategi som successivt byggs upp, och som både under och efter implementeringen är ett stöd för hur organisationen ska arbeta.
• Planera nästa fas, vilken grupp är lämplig att genomföra nästa iteration? Och börja om längst upp med nästa grupp

Med den här processen får man dels fram en förändringsprocess som är förankrad både i företagets verkliga behov och organisationens kultur, vilket krävs för att nå en varaktig förändring. Processen konkretiseras successivt i en strategi som tar formen av en Playbook, Den strategin innehåller varför utvecklingen sker, vad man vill uppnå och utveckla och mer specifikt hur de nya arbetssätten uttrycks i vardagen genom färdigheter och beteenden.

Det börjar i toppen

En annan konkret risk som kan minimeras med en utbildande och iterativ process är att förändringsprojektet ofta bromsas på grund av att det saknas buy-in från alla ledare. Detta är tyvärr inte ovanligt och kan bli en kostsam historia då ledarskapet såklart är avgörande i en transformation av företagskulturen.

Genom att starta med ledningen så uppnår ni två avgörande fördelar:

För det första kan organisationens ledare visa vägen genom nya tankesätt och beteenden som de själva har varit med om att ta fram. Det är inte otestade abstrakta beslut som de ska genomföra utan att de haft något inflytande på dem. Aktiv medverkan och bejakande från en ledares sida är nödvändig för att den del av organisationen som denne ansvarar för ska engagera sig.

För det andra innebär delaktigheten från ledarnas sida att de gemensamt kan ta sig ann den långa resa som en framgångsrik förändringsprocess innebär. Det tar tid innan alla nya beteenden och arbetssätt sitter på plats, och det krävs uthållighet från såväl högsta ledningen som mellanchefer.

Vilka nycklar ser ni de förändringsresor ni deltar i?