Ledarskap & aktivitetsbaserade arbetssätt

Kräver resan mot förändrade arbetssätt – t.ex. aktivitetsbaserade – ett annat typ av ledarskap? Det beror ju såklart på vilket ”det förra” ledarskapet är. Jag vill i denna artikel, i stället för att deklarera vilket typ av ledarskap som är ”det rätta”, resonera kring hjälpsamma ledarstrategier i förändring.

Spara

Det blåser över

Föreställ den du tänker är din allra besvärligaste kollega. Hen sätter armarna i kors och ifrågasätter vad det här nya aktivitetsbaserade arbetssättet ska vara bra för. Säger saker som ”Det blåser över. Jag ser bara problem med det här. Jag kommer inte kunna utföra mitt arbete. Jag går inte med på det här. ”

Du är kanske själv initiativtagare, eller en av de drivande i utvecklingsarbetet som ska leda till ett nytt arbetssätt. Ett fritt och rörligt arbetssätt som utgår från individuella och gemensamma behov. Du kan nästan bara se fördelar. Du är motiverad.

Människan agerar i relation till...

Du har läst ”Omgiven av idioter” och också kritiken mot den. Du tänker att det är lite praktiskt ändå att dela in människor i grön, röd, gul och blå kategori, eftersom det ju syftar till att vi kan förstå varandra lite bättre.

Vad händer om du provar en tanke på att människan agerar utifrån sin kontext? Att vi agerar i relation till andra människor och beroende på situation? Prova också att utgå från att människor både vill bevara saker och ting som de är – men också förändra. Både och. Att vi människor värderar och reagerar på omvärlden utifrån våra personliga erfarenheter och den information vi mött under vår livstid (bias)

Vilket är ditt grundantagande?

  • Tänker du att din allra besvärligaste kollega har förmågan att förändras om förutsättningarna är de rätta?
  • Eller tänker du att hen tillhör en av de där gamla hundarna som inte kan lära sig sitta?

Riskerna med det senare förhållningssättet är många:

  • När vi utgår från att andra människor inte har förmågan att förändras – finns risk för att vi inte utkräver ansvar av dem.
  • När vi inte utkräver ansvar av andra och inte bemöter människor utifrån antaganden om att den andra människan har många förmågor och är kompetent – så finns risk för att vi tolkar motstånd och passivitet som inkompetens och ovilja.
  • Kanske höjer vi oss själva över andra och gör skillnad på ”sådana som kan förändras, och sådana som inte kan det”.
  • Vi riskerar att avfärda motstånd som ”personligheter” och ursäktar sedan allt möjligt därefter, både kollegornas beteenden och våra egna. I det finns mycket lite utvecklingspotential men i stället antagandet ”Vi är vad vi är”.
  • Risk finns att olikheter förstärks och därmed skapas ännu större avstånd och oförståelse.

Oj, det låter dramatiskt.

Ja, det kan det vara. Det kan skapa låsningar, och respektlösa och exkluderande förhållningssätt. Hör ni er verksamhet samtidigt prata om att det är viktigt att alla ska känna sig inkluderade? Få vara med och ”tycka till”? Säger att ni vill att alla ska vara med och ”påverka”? Kanske har ni börjat nosa på uttrycket ”tillitsbaserat ledarskap”.

Utmana det självklara

Prova tanken på att ledare, istället för problemlösare, eller någon annan vanlig föreställning av ledaregenskaper, kan vara ”bias interrupters” – sådana som avbryter och utmanar föreställningar och tankemodeller. Vi har alla grundläggande antaganden, reaktioner och beteenden i oss som vi inte kan ta bort. Vi kan liksom inte ”jobba bort” bias, eller våra personliga erfarenheter. Men vi kan vara medvetna om att de finns där och påverkar våra antaganden och vårt agerande och hitta sätt att avbryta – ”falsifiera” – dem. Därigenom kan vi göra fler och andra val och få nya hjälpande insikter än om vi bara ”kör på” (och kör över).

”Att förstå människors inre processer är ett baskrav för ledare som vill behålla förtroendet (jobbet) i framtiden. Vi kan inte fortsätta att styra och ställa med människor som om de vore programmerbara maskiner. Byta ett rum till ett annat och tro att alla gillar.”

Ulf Zwedberg, organsationskonsult

Relaterade inlägg

Laddar inlägg